交通投资集团为大型国有交通投资企业，主要从事交通投资建设、交通运营及附属业务、土地开发与经营、商贸物流、金融等业务，根据上级单位部署要求，该集团以高速公路、铁路投资建设为重点，带动其他非交通投资建设业务协同发展，实现产融结合。目前交通投资集团财务共享平台已初步成形，集团内部已实现软件统一，财务共享选取交通建设板块作为试点单位已全面上线，正逐步在全集团推广。目前试点单位的会计核算、结算支付、费用报销、资金管理、预算管理、报表生成等工作已经具备通过共享中心处理完成的条件，税务管理目前仍由各公司税务人员负责。建立财务共享中心前集团内部税务管理机制主要存在以下问题:                

    (一)税务管理模式落后，组织架构不健全。

      交通投资集团采用的是传统分散型税务管理模式，未建立税务信息化系统，仍采用人工算税、人工管票模式，信息化水平较为落后。集团总部未设置税务部门，在财务部设有税务专职岗位人，下属各层级子公司大多未设置税务部门及专职税务岗位，税务工作主要由会计岗位人员兼职，虽然具备一定的管理层次，但仍未形成健全的垂直管理体系。同时兼职人员多未经过系统性税务专业培训，主要通过前辈工作交接指导、自学等方式掌握开票、申报等基础税务工作，缺乏专业的税务管理能力，税务管控意识较弱，且受兼职工作影响难以抽出足够的时间和精力对税务政策进行研究分析。

    (二)税务管理制度空缺，管理流程不统一。

    集团总部虽然在日常管理中对下属公司提出了税务管理要求，但暂未制定专门的税务管理制度对各下属公司的税务管理工作进行统一规范，各子公司在税务管理过程中根据本公司财务管理及内部控制要求，自主制定税务审批流程，部分子公司税务监督方面内控力度不足，受税务人员业务水平影响，税务申报的准确性、及时性难以保证。

    (三)税务预警机制欠缺，沟通机制不通畅。

    受税务信息化水平影响，税务数据归集效率较低，集团总部对下属公司的税务信息掌控不及时，风险管控方面多为发现问题才进行事后汇报，难以在风险出现前进行事前预防。同时集团本部一名专职税务人员需要对接各层级下属公司几百名税务人员，各公司经营业务差异较大，涉及税种复杂，集团本部难以对各下属公司实现精细化管理及有效税务监督。

    (四)政策理解存在偏差，税企沟通不及时。

    随着电子申报纳税方式的普及，企业与税务机关难以取得有效沟通，等税务咨询热线仅能告知企业税法条款及现有政策，无法根据企业实际情况对政策适用性做出有效解读，只能由企业自行判别，当企业对税收政策理解与税务机关存在偏差时，就会产生税务风险。